(SeaPRwire) - SaaS-pocalypse. SaaS-mageddon. Itulah beberapa contoh portmanteau cerdas perisian berasasi perkhidmatan yang dibicarakan ketika investor-merdebatkan penjualan besar dalam sektor ini yang telah menghancurkan penilaian RM1 trilion dari paras tinggi baru-baru ini, dengan lebih dari RM285 bilion nilai pasaran dihapuskan hanya pada bulan Februari. Pada hari Rabu,轮到基于云的Figma untuk mengumumkan kinerjanya pada tahun 2025 kepada pasaran yang siap mencari tanda-tanda kesinaran SaaS yang berterusan. Investor siap memukul saham selepas Figma mengalami penurunan lebih dari 80% sejak IPO tahun lepas yang melihat harga naik melebihi RM140 sebelum jatuh ke sekitar RM23. Nombor kepala kuartal Q4 menceritakan cerita positif dengan pendapatan RM303.8 juta, meningkat 40% year-on-year dan mempercepatkan daripada 38% yang dicatatkan pada kuartal ketiga. Kadar retensi dolar bersih—ukuran berapa banyak pelanggan sedia ada yang menghabiskan—capai 136%, yang tertinggi dalam 10 kuartal. Selain itu, syarikat reka bentuk berharga RM12 bilion itu melampaui ambang pendapatan tahunan RM1 bilion untuk kali pertama ever, menyelesaikan 2025 dengan kira-kira RM1.1 bilion. Kuartal keempat melihat prestasi terbaik Figma dalam pendapatan baru bersih. “Tahun 2025 adalah tahun besar untuk kita,” kata Praveer Melwani, CFO Figma dalam temubual sebelum pengumuman. “Ada banyak momentum, dan jika anda memfokuskan pada kuartal secara khusus, pertumbuhan mempercepatkan dari Q3 ke Q4.” Pada perdagangan selepas jam kerja, saham berdagang naik 15%. “Pertumbuhan dan momentum kita menunjukkan bahawa strategi kita berfungsi,” katanya semasa sidang panggilan dengan analis. “Apabila AI menjadi lebih baik, Figma menjadi lebih baik—dan kita mengeluarkan lebih cepat daripada pernah sebelum ini. Pada tahun 2025 kita membangun dari empat ke lapan produk dan melancarkan lebih dari 200 ciri, termasuk fungsi asli AI baru.” Selain itu, apabila kod menjadi lebih mudah untuk orang ramai dan menarik pengguna tambahan, akan ada penekanan yang lebih besar pada reka bentuk, kata Field. Ia secara wajar memerlukan manusia dalam lingkaran. “Saya rasa kes itu ialah manusia akan terus menggunakan perisian, dan semakin banyak agensi juga akan,” lanjutnya. “Saya rasa ini mencipta permukaan lebih banyak untuk jurutera reka bentuk untuk bekerja dengan dan jurutera reka bentuk untuk memikirkan.” Peningkatan berbanding perlambatan daripada kuartal ke kuartal akan menjadi titik kesulitan utama untuk pasaran dalam nombor Figma dan cerita yang diceritakannya tentang mereka. Raksasa seperti , , , dan telah jatuh, dan dalam minggu-minggu lepas , , , dan Microsoft semua telah mengumumkan peningkatan yang ketara dalam belanjawan modal yang telah berfungsi untuk dan menghalang pertumbuhan yang dijangka. Jarak keseran keseluruhan tunai disesuaikan Figma, yang digunakan investor untuk mengukur berapa banyak daripada setiap dolar pendapatan akhirnya boleh mengalir ke keuntungan, turun daripada 41% pada kuartal pertama ke 24% pada Q2, ke 18% pada Q3, ke 13% pada Q4. Margin kasar turun daripada kira-kira 92% awal tahun ini ke 86% pada Q4, dengan pengecutan disebabkan oleh kos menjalankan inferens AI pada skala besar. Dalam ucapan persediaan, Melwani mengaitkan penurunan keseran keseluruhan tunai Q4 kepada “pelaburan berterusan dalam infrastruktur dan AI, perubahan dalam masa pembayaran vendor, dan cukai pemindahan IP satu kali sebesar RM25 juta”. Yang terakhir berkaitan dengan pengakuisian Figma sebesar RM200 juta pada startup pengimejan AI Weavy, yang kemudiannya telah diperganti nama kepada Figma Weave. Melwani berkata syarikat “tetap berconfiden dengan profil penjanaan tunai jangka panjang bisnes” dan merujuk kepada stabilisasi dalam margin kasar dalam dua kuartal lepas. Q3 tahan pada 86%, yang sama pada Q4, walaupun pengguna aktif mingguan alat prototiiping Figma, Figma Make, meningkat 70%. “Peningkatan dalam pengoptimuman infrastruktur mengurangkan kos kita untuk melayani setiap pengguna,” katanya. Ujian tekanan kritikal lain akan datang bulan depan apabila Figma bercadang untuk menghidupkan harga per tempat, yang merupakan cara ia bercadang untuk memonetiskan penggunaan AI. Figma telah membolehkan pelanggan mencuba penawaranannya untuk mempersempit pengguna individu dan pasukan, dan investor sedang memerhati dengan teliti untuk memastikan pelaburan AI menterjemahkan kepada pertumbuhan pendapatan. Dalam temubual, Melwani menyediakan pendekatan dua hala. Pertama, kredit terpakai merentasi semua jenama tempat, termasuk pengguna permulaan dan percuma, akan memulakan mereka pada penawaran AI—dan Figma berharap mereka akan terlibat dalam alat dengan mendalam. Kedua, apabila bulan Mac tiba dan had penggunaan mula berkuat kuasa, pengguna di platform yang melebihi had akan perlu membeli poket tambahan, kata Melwani. Beliau berkata isyarat yang betul ada di sana. Sesetengah 75% pelanggan bayar dengan pendapatan berulang tahunan (ARR) lebih dari RM10,000 kini sedang memakan kelebihan kredit AI secara mingguan. Lebih daripada separuh daripada pelanggan bayar Figma di atas RM100,000 ARR sedang menggunakan Figma Make setiap minggu, katanya. Figma berundur bahawa penggunaan akan menterjemahkan kepada pendapatan yang menutupi kos infrastruktur. “Kita akan perlahan-lahan bermula beralih untuk termasuk sesetengah penggunaan dan apabila anda melakukan itu, anda akan mula melihat penutupan,” kata Melwani. Figma masih perlu meyakinkan investor bahawa walaupun keuntunganannya nampaknya bergerak ke arah yang salah, ia akan akhirnya menyusul baris atasnya. Titik terang lain datang daripada syarikat berkongsian—dan menjelaskan perseteruan itu—dengan Anthropic dan OpenAI pada masa apabila investor ingin memahami bagaimana syarikat bekerja dengan syarikat AI terkenal bukannya bertentangan dengan mereka. Figma mengumumkan dengan Claude Code pada 17 Februari, dan berkerjasama dengan OpenAI melalui integrasi ChatGPT dan FigJam. Walau bagaimanapun, semasa sidang panggilan hasil, Field diminta tentang kebimbangan investor tentang kerja sama dengan Anthropic dan OpenAI yang berpotensi membenarkan “fox masuk ke kandang ayam”, mengikut analis, dan di mana garis pemisah antara Figma dan makmal AI itu. Field berkata Figma “teruja untuk lebih memfokus” untuk menyatukan kerja antara Anthropic dan Figma. “Saya rasa ada banyak lagi yang kita boleh lakukan di sini, dan bahagian besar perbezaan platform yang kita akan mempunyai akan datang daripada penyatuan permukaan,” kata Field. “Saya juga rasa ia sangat penting untuk ingat bahawa perputaran antara kod dan reka bentuk benar-benar boleh membezakan kita di sini dan saya sangat beroptimisme terhadap peluang yang tidak mungkin wujud tanpa perputaran itu.” Figma menyelesaikan Q4 dengan 67 pelanggan yang menghabiskan lebih daripada RM1 juta tahunan, meningkat 68% year-on-year, yang merupakan sekumpulan yang Melwani kata syarikat tidak sering menyebut. “Kita telah melakukan banyak kerja untuk memastikan apa yang kita bangun boleh di skala untuk enterpris,” katanya. “Itu telah diterjemahkan kepada pertumbuhan dipercepatkan.”Artikel ini disediakan oleh pembekal kandungan pihak ketiga. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) tidak memberi sebarang waranti atau perwakilan berkaitan dengannya. Sektor: Top Story, Berita Harian SeaPRwire menyampaikan edaran siaran akhbar secara masa nyata untuk syarikat dan institusi, mencapai lebih daripada 6,500 kedai media, 86,000 penyunting dan wartawan, dan 3.5 juta desktop profesional di seluruh 90 negara. SeaPRwire menyokong pengedaran siaran akhbar dalam bahasa Inggeris, Korea, Jepun, Arab, Cina Ringkas, Cina Tradisional, Vietnam, Thai, Indonesia, Melayu, Jerman, Rusia, Perancis, Sepanyol, Portugis dan bahasa-bahasa lain.

(SeaPRwire) - Selamat pagi. Laluan CFO bank besar "tradisional" melalui kewangan korporat, kawalan, dan perbendaharaan dengan kelayakan perakaunan teknikal yang mendalam. Tetapi CFO baharu Citi, Gonzalo Luchetti, tidak mengambil laluan itu. Sebaliknya, beliau membawa apa yang syarikat kini semakin mahukan dalam seorang CFO: seorang pengendali perusahaan dan rakan strategik. Bulan depan, selepas Citi mengemukakan keputusan akhir tahun 2025, Luchetti akan menggantikan CFO lama Mark Mason, yang akan menjadi pengerusi eksekutif naib dan penasihat eksekutif kanan kepada pengerusi dan ketua pegawai eksekutif Jane Fraser. Mason merancang untuk mengejar peluang kepimpinan di luar Citi menjelang akhir 2026. His juga merangkumi pengalaman operasi. Menurut orang yang mengetahui hal tersebut, jangka panjang Mason. Luchetti telah mengetuai U.S. Personal Banking sejak 2021 dan menyertai Citi pada 2006. Pada Persidangan Perkhidmatan Kewangan Sekuriti 2026 yang baru-baru ini, beliau membincangkan kerjayanya dan pengalaman global. “Saya telah bekerja di Amerika Latin, di AS, di EMEA, di Asia Pasifik,” kata Luchetti, yang menggambarkan latar belakangnya sebagai Argentina-Amerika. “Saya tinggal selama enam tahun di Singapura, mengawasi 18 pasaran dalam bank runcit dan francais pengguna yang lebih luas. Saya melihat digital berkembang dalam negara dan model yang berbeza dan mengaplikasikan banyak daripadanya dalam lima tahun terakhir sebagai ketua U.S. Personal Banking.” Beliau telah bekerja merentangi perniagaan dan fungsi, dan pada peringkat tempatan, serantau, dan global—mulai di bank swasta, kemudian bergerak ke dalam kekayaan dan francais kaya, dan kemudiannya mengawasi bank runcit, kad kredit tidak bercagar, dan gadai janji bercagar. “Saya rasa beliau dilengkapi dengan baik dan bersenjata untuk masuk sebagai CFO baharu kami dan meneruskan momentum,” kata Mason pada . Citi ( pada 500) suku keempat yang menguntungkan untuk menutup 2025. Campuran pengalaman operasi, perundingan, strategi, kepimpinan P&L, dan kerja CFO unit perniagaan Luchetti mencerminkan apa yang banyak syarikat kini cari dalam ketua kewangan. Apa yang lembaga pengarah mahukan dalam CFO kini Peranan CFO terus berkembang. Lembaga pengarah mencari calon CFO dengan kepimpinan yang terbukti di luar kewangan—terutamanya “pengendali” dengan pengaruh seluruh perusahaan, menurut .Sebelum ini, sepuluh tahun lalu, lembaga pengarah memberi tumpuan pada latar belakang pengawal, kepakaran perakaunan yang mendalam, hubungan jawatankuasa audit yang kukuh, dan ketat FP&A, Shawn Cole, presiden dan rakan pengasas firma carian eksekutif Cowen Partners, . Kata beliau, kini lembaga pengarah mahukan CFO yang boleh memimpin transformasi teknologi, menguruskan kerumitan rantaian bekalan geopolitik, mempertahankan diri daripada aktivis, dan mengemudi pasaran modal yang tidak menentu—mencipta persaingan sengit untuk kumpulan kecil CFO yang duduk dengan set kemahiran moden itu. Pada persidangan BofA, Luchetti menekankan pertumbuhan digit tunggal sederhana dalam kawasan pulangan tinggi, seperti untuk deposit Services and Wealth dan pinjaman Cards and Wealth. Pendapatan faedah bersih, tidak termasuk Markets, akan meningkat 5%–6% pada 2026. “Kami akan bincangkan ini secara terperinci pada Investor Day,” kata Luchetti. “Sangat jelas bagi kami, objektif terbesar tahun ini adalah untuk menyampaikan apa yang kami komitedkan, iaitu 10% hingga 11% RoTCE [Return on Tangible Common Equity].” Keutamaan teratas beliau semasa memasuki peranan adalah dua: “Nombor satu, memacu pulangan yang konsisten dan lebih tinggi; dan dua, mengejar kecemerlangan dalam pelaksanaan.” Katanya ia bermula dengan ketahanan: amalan risiko dan kawalan yang kukuh, lembaran imbangan yang kukuh, dan kecairan yang mencukupi, supaya prestasi mampan dari semasa ke semasa. Dalam U.S. Personal Banking, asas itu membantu Citi menyampaikan 13 suku berturut-turut dengan leveraj operasi positif dan menggerakkan pulangan dari 5.5% RoTCE pada 2024 ke belasan pertengahan pada separuh kedua tahun, catat Luchetti. Sebagai CFO, katanya, beliau akan memberi tumpuan pada akauntabiliti dan pelaksanaan yang jelas—melakukan apa yang Citi katakan akan dilakukan, bertindak awal mengenai risiko, dan mengekalkan kecemasan—digabungkan dengan “mindset pemula” untuk terus menekan pulangan yang lebih tinggi dan mampan. Dengan meninggikan Luchetti, Citi secara berkesan bertaruh bahawa era seterusnya penciptaan nilai akan dipimpin oleh operator-CFOs. Sheryl EstradaArtikel ini disediakan oleh pembekal kandungan pihak ketiga. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) tidak memberi sebarang waranti atau perwakilan berkaitan dengannya. Sektor: Top Story, Berita Harian SeaPRwire menyampaikan edaran siaran akhbar secara masa nyata untuk syarikat dan institusi, mencapai lebih daripada 6,500 kedai media, 86,000 penyunting dan wartawan, dan 3.5 juta desktop profesional di seluruh 90 negara. SeaPRwire menyokong pengedaran siaran akhbar dalam bahasa Inggeris, Korea, Jepun, Arab, Cina Ringkas, Cina Tradisional, Vietnam, Thai, Indonesia, Melayu, Jerman, Rusia, Perancis, Sepanyol, Portugis dan bahasa-bahasa lain.

(SeaPRwire) - Apabila Doug Herrington pertama kali sampai ke situ lebih dari dua dekad yang lalu, dia tidak hanya menemukan sebuah startup e-commerce yang bergerak cepat, tetapi juga sebuah budaya yang dilapisi dengan apa yang terasa seperti akad korporasi. “Saya rasa seperti saya telah bergabung ke dalam sebuah kult,” kata Herrington dalam episod terbaru dari Learn and Be Curious with Doug Herrington, podcast internal Amazon. Menurut rekodnya, dia telah bergabung ke Amazon pada tahun 2005 sebagai wakil presiden barang-barang konsumsi, dan naik pangkat menjadi CEO toko-toko Amazon di seluruh dunia pada tahun 2022. “Saya memberitahu isteri saya, ‘Saya tidak faham apa yang berlaku,’” dia ingatkan. Herrington bukan sahaja pekerja Amazon yang menerangkan syarikat itu dengan cara itu, terutamanya pada awalnya. Sebuah artikel tahun 2001 Wired berjudul “Inside the Cult of Amazon” mengaitkan seorang pekerja mantan yang menggambarkan pekerja-pekerja tersebut sebagai “diberinstal otak” untuk memuja Bezos dan menerima kerja 20 jam sehari. Tetapi Herrington akhirnya melihat skeptisisme awalnya sebagai satu perjalanan rite—satu yang menjadikan dia seorang pemimpin yang lebih baik. Dan dia melihatnya sebagai cara bagi Bezos untuk “membuat syarikat ini berbaring dalam satu arah.” Namun, prinsip kepimpinan yang kini terkenal syarikat itu yang bertujuan untuk menentukan “bagaimana kita ingin pemimpin kita membuat keputusan, berkelakuan, berkerja bersama, dan menyelesaikan masalah apabila mereka dalam keadaan terbaik” pada awalnya terasa terlalu banyak, mengakui Herrington. Dengan berlakunya masa, Herrington melihat kuasa dalam mesej Bezos dan bagaimana buku panduan budaya itu akhirnya menjadi identiti Amazon. “Saya belajar kuasa menggunakan budaya untuk memastikan semua orang berada pada halaman yang sama. Ia hanya mengurangkan geseran jika anda tahu dari mana setiap orang berasal,” kata Herrington. “Dan kita melakukan ini melalui prinsip-prinsip Kepimpinan ini.” Herrington juga menjelaskan bahawa prinsip-prinsip kepimpinan Bezos tidak seperti Sepuluh Perintah yang diukir pada batu. Sebenarnya, Herrington berkata bahawa banyak prinsip-prinsip itu tidak pun ditulis sehingga tahun 2002, kira-kira lapan tahun selepas syarikat itu dibentuk. “Jadi Jeff tidak turun dari bukit dengan prinsip-prinsip kepimpinan ini yang diukir pada batu,” kata Herrington. “Kami menulisnya terutamanya supaya kita boleh mula mengajar mereka kepada orang lain, dan mengajar mereka kepada semua orang baru di Amazon.” Kini Herrington melihat prinsip-prinsip—dari obsesi pelanggan dan condongan untuk bertindak hingga menyelam dalam dan mempunyai tulang belakang—sebagai bahasa penyatuan yang menyelaraskan kira-kira 1.5 juta pekerja Amazon. Bagaimana prinsip-prinsip Bezos menjadi budaya Amazon Tulisan-tulisan sendiri Bezos—terutamanya surat-suratnya sepanjang dekad-dekad itu—menekankan banyak tema yang sama dengan 16 Prinsip Kepimpinan beliau: fokus yang tanpa henti pada pelanggan, pemikiran jangka panjang, obsesi terhadap penemuan, dan kemudahan untuk “berkerja ke belakang” dari keperluan sebenar pelanggan. Steve Anderson, penulis buku The Bezos Letters: 14 Principles to Grow Your Business Like Amazon, berkata prinsip-prinsip kepimpinan Bezos sentiasa menyokong strategi Amazon apabila ia berkembang dari startup berasaskan garaj ke . “Apabila saya sedang mempelajari surat-surat itu, saya menyedari bahawa Bezos telah ‘sembunyi di bawah mata umum’ bagaimana dia telah membesarkan Amazon dengan mengambil risiko yang bertujuan dan dihitung,” kata Anderson. “Saya mendapati terdapat tema-tema berulang (prinsip) yang mana sesebuah perniagaan boleh gunakan untuk membesarkan diri seperti Amazon.” Herrington, CEO Amazon saat ini Andy Jassy telah memberi keutamaan kepada pengajaran dan penjelasan prinsip-prinsip Bezos secara dalaman, bahkan melancarkan penjelasan video setiap satu untuk membantu pekerja memahami mereka. Dia juga mengakui bahawa walaupun sudah hampir tiga dekad bekerja di syarikat ini, dia masih sedang memahaminya sehingga hari ini. “Saya masih sedang berusaha,” kata Jassy dalam siri video Penjelasan Prinsip-Prinsip Kepimpinan Amazon. “Orang berubah, dinamika persaingan berubah, produk berubah, teknologi berubah. Prinsip-prinsip Kepimpinan adalah sesuatu yang anda perlu sentiasa berusaha. Apabila digunakan dengan baik, ia adalah berkuasa.” Apa yang kritikus katakan tentang prinsip-prinsip Bezos Walaupun pemimpin-pemimpin teratas Amazon jelas menerima prinsip-prinsip kepimpinan Bezos, ia tidak dis Accept semua pihak. Seiring dengan Amazon berkembang menjadi raksasa korporat, prinsip-prinsip ini semakin banyak dimasukkan ke dalam promosi, penilaian prestasi, dan dasar tempat kerja, . Tetapi kerana Jassy mengklaim bahawa dia begitu banyak, dia pada tahun 2024 mengumumkan pelan untuk meningkatkan nisbah pekerja kepada pengurus. Keputusan ini berdasarkan kebencian Amazon terhadap ketidakcekapan dan mempunyai terlalu banyak pemangku kepentingan yang terlibat dalam pengambilan keputusan. “Kenyataannya ialah tim [pemimpin senior] dan saya benci birokrasi,” kata Jassy semasa panggilan dalaman 2024, mesyuarat yang sama di mana dia menjawab soalan pekerja tentang Amazon’s , seorang pegawai berkuasa mengesahkan kepada . “Salah satu sebab saya masih berada di syarikat ini ialah kerana ia bukan tempat politik atau birokrasi.” Warisan Bezos, dan masa depan budaya Walaupun terdapat perdebatan, prinsip-prinsip kepimpinan Bezos masih menjadi salah satu artefak yang paling khas dari warisan pendiri. Mereka mewakili usaha untuk merancang budaya dengan kejiwaan yang sama dengan syarikat merancang rantaian bekalan atau perkhidmatan komputasi awan mereka. Di dalam sebuah syarikat yang tidak pernah berhenti dari eksperimen yang berani dan gangguan, prinsip-prinsip ini sama pentingnya dengan bagaimana keputusan dibuat dan apa yang diputuskan. Herrington, yang pernah bingung dengan bagaimana prinsip-prinsip itu kelihatan seperti kult, kini melihatnya sebagai panduan yang tidak boleh dipisahkan untuk budaya di Amazon—dan satu yang telah lolos ujian masa dan akan terus melakukannya. “Seperti yang kata rakan sekerja saya Russ [Grandinetti]: ‘Tidak pernah ada Camelot di mana kita sempurna. Prinsip-prinsip kepimpinan kita selalu menjadi tingkah laku yang kita ingin hidupinya apabila kita dalam keadaan terbaik,’” kata Herrington. “Tetapi cara kita melakukannya ialah kita terus berkomunikasi dengan mereka dan bercakap tentang mereka dan mengajar mereka. Dan saya cuba melakukan itu setiap hari.”Artikel ini disediakan oleh pembekal kandungan pihak ketiga. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) tidak memberi sebarang waranti atau perwakilan berkaitan dengannya. Sektor: Top Story, Berita Harian SeaPRwire menyampaikan edaran siaran akhbar secara masa nyata untuk syarikat dan institusi, mencapai lebih daripada 6,500 kedai media, 86,000 penyunting dan wartawan, dan 3.5 juta desktop profesional di seluruh 90 negara. SeaPRwire menyokong pengedaran siaran akhbar dalam bahasa Inggeris, Korea, Jepun, Arab, Cina Ringkas, Cina Tradisional, Vietnam, Thai, Indonesia, Melayu, Jerman, Rusia, Perancis, Sepanyol, Portugis dan bahasa-bahasa lain.

(SeaPRwire) -Artikel ini disediakan oleh pembekal kandungan pihak ketiga. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) tidak memberi sebarang waranti atau perwakilan berkaitan dengannya. Sektor: Top Story, Berita Harian SeaPRwire menyampaikan edaran siaran akhbar secara masa nyata untuk syarikat dan institusi, mencapai lebih daripada 6,500 kedai media, 86,000 penyunting dan wartawan, dan 3.5 juta desktop profesional di seluruh 90 negara. SeaPRwire menyokong pengedaran siaran akhbar dalam bahasa Inggeris, Korea, Jepun, Arab, Cina Ringkas, Cina Tradisional, Vietnam, Thai, Indonesia, Melayu, Jerman, Rusia, Perancis, Sepanyol, Portugis dan bahasa-bahasa lain. Biografer Jackson David Masciotra berkata Selatan memberi Jackson “rasa penindasan dan penganiayaan yang dia ingin lawan.”