Ketakutan Kegagalan Boleh Mensabotaj Pemimpin Perniagaan

(SeaPRwire) –   Walaupun terdapat ketidakpastian yang besar pada masa ini, bahkan dalam masa yang stabil, eksekutif cenderung untuk menimbang terlalu berat potensi kerugian berbanding keuntungan. Kami telah bekerja dengan syarikat-syarikat dalam membuat keputusan pelaburan strategik selama lebih 30 tahun setiap satu dan kami mendapati secara konsisten eksekutif menimbang kerugian lebih berat daripada keuntungan dan melepaskan peluang yang boleh memberi manfaat kepada pemegang saham dan pihak berkepentingan lain. Dengan peningkatan ketidakstabilan dalam pasaran, eksekutif mungkin akan menjadi lebih berhati-hati untuk mengambil risiko dalam apa jua saiz.

Dalam tinjauan McKinsey 2012 terhadap 1,500 eksekutif global merentasi pelbagai industri, kami membentangkan kepada eksekutif senario berikut: Anda sedang mempertimbangkan untuk membuat pelaburan sebanyak $10 juta yang mempunyai beberapa peluang untuk mengembalikan, dalam nilai semasa, $40 juta dalam tempoh tiga tahun, dengan beberapa peluang untuk kehilangan keseluruhan pelaburan pada tahun pertama. Apakah kerugian tertinggi yang anda sanggup terima dan masih meneruskan pelaburan itu?

Seorang eksekutif yang neutral risiko akan bersedia untuk menerima peluang kerugian sebanyak 75% dan peluang keuntungan sebanyak 25%. Satu perempat daripada $40 juta ialah $10 juta, iaitu pelaburan awal, jadi peluang keuntungan 25% mewujudkan nilai neutral risiko yang dijangka sebanyak sifar. Tetapi kebanyakan responden tinjauan menunjukkan penghindaran kerugian yang melampau; mereka hanya bersedia untuk menerima peluang kerugian sebanyak 19% untuk membuat pelaburan ini, jauh daripada jawapan neutral risiko sebanyak 75%. Malah, hanya 9 peratus responden yang bersedia untuk menerima peluang kerugian 40% atau lebih tinggi. Secara tidak rasmi, kami telah menanyakan soalan yang sama kepada kumpulan eksekutif pada tahap pelaburan yang lebih rendah dan mendapati hasil yang serupa.

Ini mempunyai akibat yang serius bagi organisasi hierarki. Eksekutif sama-sama mengelak kerugian apabila pertaruhan kecil seperti ketika perjudian besar, walaupun perjudian kecil tidak menimbulkan isu kelangsungan hidup atau kehancuran yang sama yang menyediakan alasan untuk keengganan terhadap risiko besar. Lebih-lebih lagi, perjudian kecil menawarkan peluang untuk kesan pengurangan risiko pengagregatan. Memandangkan ramai pakar meramalkan kelembapan dalam masa terdekat, ini hanya menambahkan lagi ketakutan kehilangan apabila keraguan sudah tinggi pada mulanya.

Jeff Bezos, pengasas Amazon, mengungkapkannya begini: “Saya sentiasa menegaskan bahawa terdapat dua jenis kegagalan yang berbeza. Terdapat kegagalan eksperimen—itulah jenis kegagalan yang anda patut gembira. Dan terdapat kegagalan operasi. Kami telah membina ratusan pusat pemenuhan di Amazon selama bertahun-tahun. … Jika kita membina pusat pemenuhan baharu dan ia adalah bencana, itu hanyalah pelaksanaan yang buruk. Itu bukan kegagalan yang baik. Tetapi apabila kita membangunkan produk atau perkhidmatan baharu atau bereksperimen dalam beberapa cara, dan ia tidak berfungsi, itu tidak mengapa. Itu adalah kegagalan yang hebat.”

Untuk mengatasi keengganan kerugian dan membuat keputusan pelaburan yang lebih baik, individu dan organisasi mesti belajar untuk *membingkai* pilihan dalam konteks kejayaan keseluruhan syarikat, bukan prestasi projek individu. Dalam praktiknya, ini bermakna melihat projek sebagai portfolio dengan mengagregatkannya, dan bukannya memfokuskan pada risiko projek individu. Ia juga mungkin bermakna mengubah insentif untuk eksekutif individu untuk mengatasi pembingkaian keputusan yang salah.

Itu mudah dalam teori, tetapi eksekutif biasanya prihatin tentang risiko projek mereka sendiri dan potensi impak terhadap kerjaya mereka. Itulah sebabnya keputusan tersebut harus ditingkatkan kepada eksekutif dengan portfolio projek yang lebih luas yang risikonya saling membatalkan. Selalunya, keputusan mesti ditolak sehingga ke CEO.

Untuk menjadi paling berkesan, syarikat juga mesti menggalakkan pengurus peringkat pertengahan dan pekerja lain untuk mencadangkan idea berisiko. Syarikat boleh melakukan ini dengan menghapuskan risiko kepada pekerja. Ramai pekerja menapis diri mereka sendiri kerana kebimbangan bahawa kerjaya mereka akan terjejas jika idea mereka untuk projek itu gagal. Untuk mengatasi kebimbangan ini, adalah penting untuk bersetuju mengenai pelbagai risiko di hadapan dengan kepimpinan tertinggi dan menjalankan bedah siasat ke atas projek, terutamanya untuk mengenal pasti punca kegagalan. Jika sesuatu projek gagal kerana keputusan untuk meneruskan projek itu ternyata tidak betul (yang sepatutnya berlaku dengan kerap), kegagalan itu tidak seharusnya menjejaskan pengurus yang bertanggungjawab ke atas projek itu. Pengurus yang bertanggungjawab hanya perlu bertanggungjawab ke atas kualiti pelaksanaan projek.

Satu syarikat teknologi berjaya menggunakan pendekatan portfolio untuk menilai projeknya. Pertama, eksekutif menganggarkan pulangan yang dijangkakan bagi setiap cadangan projek (diukur sebagai nilai semasa yang dijangkakan dibahagikan dengan pelaburan) dan risiko yang berkaitan dengan setiap satu (diukur sebagai sisihan piawai pulangan yang diunjurkan). Eksekutif kemudian membina portfolio projek dan mengenal pasti kombinasi yang akan memberikan keseimbangan terbaik antara pulangan dan risiko. Apabila mereka melihat portfolio projek secara agregat, eksekutif dapat melihat bahawa portfolio projek mempunyai pulangan yang lebih tinggi daripada kebanyakan projek individu dan risiko yang jauh lebih rendah berbanding dengan kebanyakan projek individu.

Perlu dinyatakan bahawa walaupun portfolio projek mempunyai risiko yang lebih rendah, penggunaan portfolio tidak menurunkan kos modal syarikat. Itu kerana portfolio, mengikut definisi, tidak boleh mengurangkan risiko bukan kepelbagaian, iaitu risiko yang tertanam dalam kos modal.

Eksekutif membazirkan strategi korporat yang baik apabila mereka tidak mempunyai keberanian yang diperlukan untuk mengubah idea menjadi tindakan yang mewujudkan nilai.

Dipetik dengan kebenaran daripada penerbit, Wiley, daripada oleh Tim Koller, Marc Goedhart, dan David Wessels. Hak Cipta © 2025 oleh McKinsey & Company. Semua hak terpelihara. Buku ini boleh didapati di mana-mana buku dan eBuku dijual.

“`